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这是一个古老的问题。可以很容易地说，公司需要两者兼顾。但有些时候——战略或执行——其中之一是要比另一个更重要。关键问题是你得知道哪一个比较重要。以下是几个成功的例子，和失败的例子。

当惠普公司聘请Carly Fiorina领导其公司时，他们真的觉得公司需要一个大胆的新方向和新的战略路线。他们认为惠普已经失去了方向，因此需要一个“摇滚明星”式的领导人来显示公司的“道路”。

他们错得太离谱了。七年后卡莉被炒鱿鱼了，新来的首席执行官Mark Hurd已经能够成功的完成了惠普企业历史上最重要的企业转型之一。当然，这其中有一些策略，但他的作法主要是解决企业管理的阻碍和损耗部分。

他的办法是严肃纪律、削减开支、提高效率，并把合适的人放在关键的决策部门。并授权给他们，让他们采取那些能改善经营业绩的措施。

卡罗尔巴茨在雅虎引导的自上而下的改组也是经营业务的一个变化。

另一方面，公司有时确实需要新的战略。当Lou Gerstner 上台后IBM就着手拆分业务了。IBM的Gerstner把IBM从大铁块打造成IT服务商，就公司规模而言，那时候这真是个伤筋动骨的转变。当然，在完成这个壮举的过程中，有无数的业务要被执行——单是对Big Blue’s inertia的改造就是个巨大的挑战。但在这一转变的核心是必须改变方向和策略。

现在让我们看看五个著名企业失败的例子：

Digital Equipment错过了从主机到个人电脑的转型。

De Lorean’s这个想法作为一个幻想的时间机器，比作为一个实际的汽车，要好的多。

Commodore没有意识到，兼容性是它的安装基础。

宝丽来错过了过渡到数字时代的机会。

Sharper Image的在市场上的失败是由于愚蠢的，成本过高的小工具。

很难争辩说，这些公司的失败是因为执行不利。他们的失败是因为战略的失败。

当然，我可以说，所有运营良好的公司都将其重点放在战略和执行两方面。主管CEO们认识到，两方面都很重要。否则的话我不能想象，一个公司真的可以取得成功。

但是这一论点，虽然是正确的，但是却忽略了上述几个例子的核心。有些时候——战略或执行——其中之一是要比另一个更重要。分辨出这些时候，然后知道哪一点你应该着力解决，这个技能很多管理者并没有真正掌握。这也是很多大企业在遇到重大障碍时无法顺利克服的原因。