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组织要获得成功，有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是组织必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。

肯·布兰佳公司的调查显示，组织要获得持续发展，就必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工，这样才能取得长期发展的机会。组织需要先审视当前的领导力水平，从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户，同时吸引、保留和激励忠诚的员工。我们发现，在与肯·布兰佳公司长期合作的所有成功的组织内，使他们区别于其他普通水平组织的特质就是，这些组织里的领导者同时关注两方面的要旨：结果和人。在这里组织内，领导者不仅以财务表现来衡量自己的成败，他们也同时衡量人的因素（客户和员工）。

相关案例:一家大型金融机构的领导力发展副总裁在定义和梳理公司众多事务时，他首先进行是排定组织性优先顺序。保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项都被排在前列。虽然这家银行历来被认为是行业里的领军者，但是在客户维护或数字表现上并不尽如人意。这位副总裁说：“我们所流失客户的速度比新开发的还要快。”

因此，该组织要求所有领导者提升领导力水平，要求他们关注两项关键资产--他们的员工和他们的客户。该银行的领导力基于一个领导力和教练模型--促进领导者与员工之间的双向对话，提升彼此间的关系。特别重点强调“建立伙伴关系，取得绩效表现”，由此打开经理与其下属间的沟通渠道，从而提高彼此对话的质量和频率。领导者采用这样的领导力理念：领导力不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。

这家银行的领导者开始意识到，让员工快乐，好好呵护员工，他们就会好好为客户服务。由此给该银行带来的盈利成果是：小企业贷款业务盈利提高50%，商业存款业务提高44%，消费者存款业务提高25%，消费者贷款业务提高21%，净收益也提高了21%。

领导力是关键:肯·布兰佳公司发现，在具有高水平领导力的组织内，领导者做四项工作。

1. 关注正确目标和远景:优秀的组织关心三项最终衡量的指标，而不是仅一项。除了关注组织盈利水平的财务指标外，他们还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。在这些组织中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得，要在这样的组织内获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。

2. 善待客户:为留住客户，你不仅要让他们满意，还要有更高的目标，让客户为你免费推广。当客户对你所提供的产品或服务相当满意的时候，他们会主动向他人介绍你。能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。

3. 善待员工:员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。如果你不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢？善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。

4. 使用恰当的领导力:高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点，员工和自己同样重要。这样的领导者能时刻想着怎样为员工，而不是为自己。抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层，成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。

当利润成为商业的驱动因素时，所有人--包括股东、高级管理层、高级经理、员工在内--都将很快变成私利的人，只关心自己的日程安排，只关心个人利益。商业世界里，如果采用这样的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。

当领导者只关注结果导向，他们虽然能够取得短期成功，但是他们必将败于长期发展之路上，因为他们忽略了最重要的因素--人。那种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题，他们只想着结果。这种思维是很短视的，无法引领组织获得长期发展和成功。要获得长期胜利，你就必须拥有一种“两者兼顾”的心态，同时关注人的发展和业绩的增长。

在这里的组织内，领导者明白，要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工，从而为客户提供更好的服务，最终实现盈利的提升。一切都要先确立领导力的价值所在，不能只关心目标是否实现。在关注盈利的同时，领导者也必须用人--包括客户和员工--来衡量自己的工作成果，这将与实际盈利表现同样重要。

在这样的组织内，盈利成为你呵护客户和呵护员工的必然结果和回报。作为领导者，你若想使自己的工作成效最大化，就要同时设立结果和关系两方面因素的高指标。假如领导者呵护员工，然后员工同样去呵护客户，那么盈利和财务表现必将跟随而至。这是经过验证的规则，成功将在结果和关系上双双体现出来。