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姓名: | 周子淳 |
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领域: | 人力资源 市场营销 领导艺术 |
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地点: | 上海 浦东 |
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危机管理专家周子淳想说三点:
A、千万别进行文化整合。吉利的草根进取文化和沃尔沃的文化是一定、肯定不兼容的。很多的购并的失败都出在文化的整合。收购一方带着收购的胜利感,意图输入文化的DNA时,就不可避免的开始“赢家的诅咒”。中国本土成功企业往往有很强的企业文化,但这样的文化往往有很强的封闭性;而海外被并购企业有着文化优越感,对中国企业文化的认同度低。这使跨国并购后的文化整合异常艰难。
不信,举个例子:福哥出资收购上海的某中小型汽车配件厂,绝大部分职工都是上海本地员工。这时福哥急着要输出“台州书福文化”的话,大部分员工都是抵制的。台州和上海这么近,也会发生这样的文化冲突,何况是“包子馒头稀饭”和“牛奶咖啡面包”的区别!
对于文化来说,很值得玩味:在美国,草根出身的克林顿对外展示的是“社会精英”形象,政治世家出身的大庄园主布什,反而是“西部牛仔”的草莽形象,这有趣的事,难道福哥不可以从新思虑一下文化整合这档子事。
所谓“赢家的诅咒”。赢得并购的那一天就是诅咒的开始。这也是为什么大多数的时候,并购一宣布,往往买方股价下跌,而卖方股价上升的原因,“只有错买的,没有错卖的。”买的没有卖家精!嘿嘿!
B、千万别在沃尔沃的车上打“吉利-沃尔沃”的标志。求你了,福哥,这样我就不敢买沃尔沃了。
品牌的整合不是1+1=2那么简单,福哥,你的想法可能很简单,1个吉利+1个沃尔沃=吉利-沃尔沃,但在子淳看来,这和1只汗血马+1只健驴=1只骡子一样。毕竟,吉利是低端品牌,硬拉上高端品牌沃尔沃,四不像啊!
在危机管理专家周子淳看来,超级四不像“吉利-沃尔沃“的品牌内涵就是:我很坚固,不怕撞,因为我很便宜,撞坏一辆换一辆,哈!
说到这里,我知道福哥你不书福(舒服)了,肯定不服气:你看,人家联想就这么干的(Lenovo-Thinkpad),还有,宝马前面不是加了华晨嘛?
福哥啊,这些都是反面教材啊,你还信?你看看,联想电脑的日子现在好过吗?你问问华晨宝马的车主,哪一个不是被和谐的?哪一个不猫着心思把车子上的宝马前面两个字不着痕迹地抹掉?
C、千万别高调了,高调收购,低调营运才对!穷小子迎娶豪门公主,穷小子不可避免地大吹大擂一番,为啥,解气啊,爽!衣锦不还乡,犹如锦衣夜行。这是高兴的事儿,也是犯忌的事儿,为啥,别人眼红啊,你越成功,越凸显别人的无能啊,什么上汽南汽北汽长安这些不恨死你才怪?!
洞房花烛落幕,接下来就是“早生贵子”了,福哥难道你希望早日生个大胖小子,想,肯定想!我们见过很多结婚的,吹吹打打,热闹,可是生孩子有几个高调的?那都是黑夜作业,生了后满月才办酒席的!所以,开始现实营运了,借的彩礼钱要还,夫妻要磨合,家里要打扫,亲戚要走访,事情多了,低调吧!
什么沃尔沃本土开厂的事,扭亏的事儿,自主研发的事儿,渠道开拓的事,多做少说吧,地球人都知道,在中国生产更划算,为何人家海尔还要在美国设厂呢?毕竟沃尔沃的市场是全球市场!
高端车买的是感觉,福哥你说:沃尔沃,吉利造,嚷多了,人家还敢买吗?
最后,摘录一段话给福哥下酒:
杰克 韦尔奇说“要实现合并的成功,最主要应避免7个陷阱”
第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”。
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。
第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。
第四个陷阱是整合行动显得太保守了。
第五个陷阱是“征服者综合症”。
第六个陷阱是代价太高。
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。
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