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姓名: | 蒋巍巍 |
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领域: | 运营管理 领导艺术 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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看似已经处理的冲突,依旧致命 兵家有言:知己知彼,方能百战不殆,但我们很多管理者在遇到冲突的时候,并没有遵循“知己知彼”的解决原则。如果没搞清楚冲突的特性的时候,就开始大刀阔斧地对付冲突,往往这种粗鲁的手段往往会适得其反,让冲突升级成“战争”。显然,在处理冲突的时候,太粗暴不行,太细腻也不行,没有“一招鲜,吃遍天”的方法。因此,要想解决好冲突事件,细致的了解冲突的特性和类别是很有必要的,只有对症下药,才会对解决冲突有帮助。 冲突有哪几大要素? 冲突分析的过程是什么样的? 处理了冲突就完了吗? 相信这些问题同样会让许多管理者感到困惑,但是由于种种原因,对待冲突用起了“不求甚解”的办法,不管怎么处理,都是治标不治本,最后还是得重新回过头来,走正常的步骤解决。或者有的管理者从来没有想过这些问题,这就更严重了,因为在处理冲突的过程中一旦遇到阻碍,他们都会坚持自己的做法,到了两败俱伤的情形就只能后悔莫及了。在战场上,往往不是士兵与士兵的对抗决定最终胜负,而是双方的将领在斗智斗勇的过程中胜败已定,此间的关键就在于一方将领对另一方将领的用兵之道、性格等是否了解和了解多少,对于对手的无知将会带来致命的后果。 同样,冲突不就是管理者的对手吗?高明的管理者在着手处理冲突之前,都会细细研究冲突,把冲突的原因从里到外琢磨透了,多数时候,解决方法也就自然显现了。反之,对冲突一知半解,那这个对手可就要发起“进攻”了。 了解冲突的“个性” 管理者面对的大部分情形都是在没有任何准备的时候,冲突发生了,以局外人的身份介入,局外人的劣势就是有多方的信息,但是并不了解真实的冲突发生过程。冲突双方是“公说公有理婆说婆有理”,管理者肯定不能听风便是雨,下结论过早,前期最好只看不说,收集信息。嘴可以不动,大脑一定要开始思考,在繁复的信息中筛选出客观的信息,以便于分析冲突。 还原冲突为分析冲突提供对象,但还原不是简单的如同看电影一样的重放,这个时候,之前筛选出的有效信息就派上了用场。管理者要把握几个要点,首先就是当事人,这一点看似简单,其实很容易被许多管理者忽略。比如公司两个员工的冲突,可能是两个事业部之间的竞争引起的,再者,两个项目组彼此的矛盾说不定源头是负责人。其次则是冲突过程中双方或者多方采取的行动,通俗地说就是,他们干了些什么。之所以说“会被冲突灭掉”,与这个要素关联最大。 曾经号称华尔街“斗牛犬”的雷曼兄弟投资银行在06年有一个并购案,用来说明这一点再合适不过了。当时雷曼兄弟旗下有家并购基金Steam,由毕业于诺顿商学院有多年从业经验的Marty·McCain掌管。Steam基金实力雄厚,可以说是雷曼手里的一张王牌。并购基金,就像资本市场上的猎人,一旦发现猎物,就全力以赴,使用各种手段也要获得目标企业的控制权,然后通过对企业结构、盈利模式等方面的改进和调整,再重新出售。当时Steam基金看中了一家以生产汽车配件的公司,这家公司与美国汽车行业联系紧密,其拥有的一批专利使得它构建了相当完美的技术壁垒。Steam基金下属的一个并购部向该企业发出了报价,几轮磋商之后,该公司始终不满意报价,并购被搁置。但这个并购部不肯罢休,通过雷曼的利益关系向该公司的上游原材料提供商施压,借此让该公司回到谈判桌上。被迫继续参与并购谈判的公司大股东十分气愤,扬言这是“雷曼铁蹄的无情践踏”,于是和另一家公司签订了专利授权协议,壁垒随之被打破,并以降低产能来回应这个并购部的蛮横。第一轮谈判就这么中止了,Marty先生亲自拜访该公司,并要求自己直属的团队接手并购。Marty认为此时的冲突很明显,就是报价,将所有目光集中到报价问题上,提高了报价,并购很顺利。他的确在处理这个冲突上有一手,就是抓住核心——报价,但是显然,他忽略了一点,就是对方的专利授权协议这一动作。一年之后,在重组完成准备出售时,才发现得到授权的企业在市场份额上与该公司已经旗鼓相当了,很难把这个公司卖个好价钱了,因此后来被华尔街称作“雷曼兄弟史上最失控的并购”。 毫不夸张地说,Marty和Steam基金就是没有彻底搞清楚并购中冲突的“个性”,没有预料到对方公司恶意反对并购的行为,只能自己吞下苦果。为什么我要给大家强调这一要素的重要性呢? 就是因为在冲突过程中,利益主体采取的一系列措施有可能为以后埋下隐患,看似被处理的冲突,依旧致命。 冲突分析的下一步就是模型化。冲突模型是基于冲突的基本信息而建立的,能够准确地反映出冲突事件的要素之间的关系,供管理者判断冲突平衡性和可能的结局,最终为决策制定服务。对于企业决策者来说,冲突模型是很有必要的,尤其是在分析平衡性的时候。决策者要始终明白,解决冲突不是要帮哪一方“战胜”其他方,这样的胜败和不处理冲突的结果没有区别。因此要使冲突得到最优解决,则必须平衡利益主体,让每一方都有所让步,但又在每一方能够接受的范围内,这才是一个优秀的管理者的选择。 然而,只分析平衡性也是不够的,即便多方都接受的处理决策也可能是有瑕疵的,一定要对冲突的结果和后续影响进行评估,不在最后一刻功亏一篑,针对可能出现的情况再回顾冲突的“个性”,做到万无一失,之后化解冲突有据可依。 IBM总裁SamPalmisano说过:“处理冲突之前,我总是事无巨细地了解冲突,几十年来从未改变。”管理者们了解冲突的“个性”之后,不仅让化解冲突更容易,更能为以后的冲突管理积累宝贵的经验。 ![]() ![]() 性价比***的培训师,一切因你所需! |
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